解析瀚蓝百亿并购密码，环保国企十五五能复制多少？

无论是资产质量还是运营水平，粤丰在行业里都是有口皆碑的。不同于十年前并购创冠时的“蛇吞象”，瀚蓝对这次并购的定位是强强联合，双向赋能。

随着粤丰环保优质项目整合进入瀚蓝，将有利于瀚蓝在优势区域市场的高价值资源整合，形成区域规模化协同效应，叠加瀚蓝和粤丰这些年在运营管理上宝贵经验的融合因素，更有利于瀚蓝的“补链强链延链”，这也是南海国资、省国资大力支持瀚蓝大手笔并购的重要原因。另外，粤丰环保近年来对香港环保市场已经有所拓展，这也将成为瀚蓝在并购新源中国后在国际化发展路上的第二块有力跳板。

看当下，并购后每天超过9万吨的焚烧规模，暂时只是“量的增加”;看未来，更值得期待和努力的是双方融合后“质的提升”。

04

优秀的企业文化已成为瀚蓝的核心竞争力，这也是瀚蓝能够不断实现成功并购的底气所在。

企业文化是并购中从协同到融合的重要润滑剂，文化融合力是并购的核心能力。著名的“七七定律”说，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。瀚蓝的企业文化一直在行业内是有口皆碑的，而瀚蓝的一系列成功并购正是因为企业文化已经成为瀚蓝的核心竞争力。

瀚蓝在不断收并购过程中，不仅重视原有人才的保留，更注重从中挖掘他们的潜力。尽管大家的文化背景存在差异，但瀚蓝始终坚持"以德为先，专业为本"的用人理念，积极融合。对不同背景的人才展现了极大的包容和信任，鼓励大家积极向上发展，真正做到了人才不问出处。

瀚蓝对原有管理团队及人才给与充分信任，但这并不代表瀚蓝对文化融合是放任的，恰恰相反，在融合管理之初，瀚蓝便做好各项融合准备工作，特别是企业文化宣贯和人员培训准备工作。

以创冠收购为例，不少前创冠员工对两种文化的融合过程感受特别深，曾有员工表示：“前创冠时期，创冠的文化内涵对于整个组织或者团队的塑造和影响具有非常显性的特征，其中最明显的几个特点便是目标感强、求变、皮实和坚韧，但其中"过于自我，不关注他人和大局"的负面影响也显而易见。瀚蓝并购后，瀚蓝文化对于组织的重塑，让创冠优秀文化基因保留的同时，也将其中的缺陷与短板逐步改善。”

坦率地讲，几乎每家企业的企业文化讲起来都“很好听”，但“真相信”、“真这么做”的比较少。瀚蓝比较可贵的是持续不断地推动文化落地生根。

瀚蓝企业文化在人力资源方面落地时能充分考虑到国企改革的特点，让员工感到只要好好干，好好学，结局一定差不了：既做到市场化的“能上能下，能进能出”，又有“能下再上”的机制文化保障;瀚蓝不认同适者生存的残酷法则，而是相信通过培训和支持，每位员工都能与企业共同成长。“不会放弃每一个人，不希望有人掉队”但“也不能长期等待”。

机缘巧合，多年咨询经历中，做了不少环保国企的战略咨询项目，对比瀚蓝的发展，感触很深。那么在十五五战略机遇期，瀚蓝经验哪些是环保国企相对容易借鉴的，哪些因素是相对比较特殊，借鉴难度比较大的?

以地方(水务)环保国企为例，说一点个人思考：

首先，从战略大势看，虽然经济大环境、行业都比较严峻，但地方环保国企反而面临重大发展机遇。为什么?

理由一，地方水务一直以来偏行政化和计划经济，经营自由度比较差，近年来地方政府由于财政紧张，更有意愿支持地方国企进行市场化改革，这个市场化红利是客观存在的;

理由二，地方水务是地方政府的“亲儿子”，而且有较好的团队基础，整合当地环保业务有天然优势，所以，现在很多地方的水务公司开始整合其他环保、市政及城服业务，成立地方环保集团;

理由三，环保行业技术成熟度越来越高，地方环保国企具有后发优势，可以更有效整合专业性合作伙伴，项目也能更快落地。

其次，从战略实施角度看，地方环保国企面临的困难客观上也是比较多的：

其一，大的经营决策权不够，还是受限于上级主管部门领导的想法比较多;

其二，有较多新业务整合机会，但由于原来从事的业务领域单一，只是供水或供排水，对新业务的认知深度和运营能力往往是不够的;

其三，地方水务是相对垄断的业务，企业体制机制亟待捋顺，组织活力远未激发。

由上可见，十五五是地方环保国企的战略机遇期，但实施困难比较多，要真正实现战略升级，必须结合管理变革的方法论，系统推进落地：

第一，文化切入，归心为上。从企业文化入手，通过不同层次、范围的研讨，优化升级现有文化体系，归心最重要。形成“二次创业”的变革氛围，奠定战略升级的“人心”基础，同时，使团队在使命愿景讨论中对未来战略方向形成共识;

第二，发挥长板，上下皆通。聚焦主业，设计与自身“关键基因”相匹配的长板战略，并让战略制定过程成为对上对下有效沟通的过程。一方面，积极与上级主管部门沟通新的战略思考，争取获得更多政府资源及政策支持；另一方面，战略实现路径、目标分解、重点任务等内容与经营团队充分讨论，统一思想，形成合力;

编辑： 李丹