地方水务国企突破人才管理瓶颈的四大关键举措

水务行业作为国计民生的支柱型产业，近几年国家陆续出台了一些行业政策，支持水务企业不断做大做强。但在外部政策利好的背景下，水务公司的发展仍存在许多亟待解决的内部挑战，其中如何激发广大员工的积极性，提升员工效能，落实公司的发展战略，成为最令领导者们关注的重点领域之一。

水务行业作为国计民生的支柱型产业，近几年国家陆续出台了一些行业政策，支持水务企业不断做大做强。但在外部政策利好的背景下，水务公司的发展仍存在许多亟待解决的内部挑战，其中如何激发广大员工的积极性，提升员工效能，落实公司的发展战略，成为最令领导者们关注的重点领域之一。而与此相对，领导者发现内部的管理存在许多挑战：

员工数量很多，但真到用时发现合适的员工很少，总体战斗力不强;

企业遇到非常好的发展机遇，但现有的人才配置与之不能匹配，应当如何对人力资源结构进行转型升级，提高人才与战略发展的适配性是当务之急;

存在人浮于事，工作互相抱怨的情况，影响组织氛围;

有的员工有能力，但工作动力不足，人均产能有限;

能力强、意愿强的员工想做事，但感觉发挥空间有限，工作积极性受到影响。

这些现象，都是影响企业产出高绩效的障碍。如何破除这些障碍?我们建议企业应该从下几方面入手：

1、根据企业的使命愿景，深入分析企业的发展战略，明确发展战略对组织能力的要求，进而确定相匹配的人才配置，需要哪些管理人才、专业技术人才、技能人才以及普通员工，包括对各类人员的能力要求和数量要求。

上述逻辑看起来很清晰，但做起来往往不那么容易。在实践中，我们发现有的企业有振奋人心的使命或者愿景，但使命愿景和发展战略之间似乎并没有太大的联系，比较常见的现象是使命愿景写得很“高大上”，但战略目标往往只有财务性的指标，像收入、利润等，尤其是当主管部门对水务企业的绩效考核以财务指标为主时，这种情况更明显。这就造成各级部门在执行时，更重视短期行为，而对于影响企业长远发展的组织能力建设和人才培养置于次要的位置。

要让上下各级员工都为企业的长远发展服务，就要进行有效的战略分解。有的企业是由班子讨论确定的，有的则是交由战略发展或经营管理部门去做。但在往下推行时，往往遇到很大的阻力，下面会有各种理由“证明”目标分解是不合理的，其实其背后就是不愿意承担更多的责任。这里可以介绍一种非常有效的方式——战略分解研讨会。这种研讨会，可以帮助班子与中高层骨干之间达成有效地共识，强化团队凝聚力。研讨会的具体做法，可以关注E20相关的活动报道。

2、对企业当前的人才结构开展盘点，了解目前的人才储备现状，重点分析对企业战略发展有重要影响的各类人才的现状。

水务企业绝大部分都是国有独资企业，少数是上市公司或混和所有制企业。在一些水务企业里，存在人员数量多的情况。但人员数量多，并不代表整体的战斗力就强，相反，由于存在着诸多历史因素或政治因素，有些人员必须给予特定的“照顾”。有的中基层干部习惯于老的管理文化，不会管、不敢管、不愿管，没能在内部形成优胜劣汰的健康工作氛围。对于这些客观情况，既要给予重视，更应该给予正视，因此要用更“SMART”的方式去面对和解决——先摸清“家底”，然后在恰当的时期，利用企业发展的内外部契机，分批、分情况加以解决，以避免产生大的矛盾。

而要摸清“家底”，就要开展科学的人才盘点，首先要建立基于战略发展要求的人才标准;再根据人才标准的要求，选择合适的盘点方法和工具;最后，制定严谨规范的盘点流程，并实施盘点。人才盘点一般会从两个维度开展：员工过往的业绩(一般为过去2-3年)和员工的能力及潜力(有的公司会看当前的能力，有的公司会考虑下一步发展的潜力，有的公司则会二者都考虑)，根据员工的真实表现，确定在下表(九宫格)中的位置，而公司根据员工所处的位置决定投入的资源以及未来采取何种激励或调整措施。

3、分析现状与目标需求之间的差异，尤其是关键岗位/人才的差异情况，制定人才结构调整方案，包括哪些人才应从外部获取，哪些人才应通过内部员工培养提升，如何调整优化低效员工等。

许多水务企业往往由于内部薪酬福利水平比市场水平差距较大，吸引外部成熟人才的难度很大，因此一般都会重点关注如何培养提升内部有潜力的员工。特别是对于国有水务企业而言，毕业生是主要的新生力量的来源，新招的毕业生一般学历高，学习热情也高，企业往往愿意给予更多关注，给予更多的资源和成长机会。但另一方面，却是一些学历不高、职位不高、工龄却很长的老员工感觉不公平，对于培养新员工存在着抵触情绪。更尴尬的现实是，企业倾注心血培养了几年的优秀毕业生，本来到了能独挡一面的时候，却由于内部薪酬和职业发展体系不健全，无奈之下跳槽去了外面。因此水务企业在做规划时，不能只做人员的规划，还要进行管理体系的变革规划，包括薪酬、绩效、职业发展等，通过有效的机制让有意愿、有能力的员工有发挥能力的空间，让他们有在企业里长期发展的意愿，而让“等、靠、要”的人靠边站。

4、根据企业战略对人才能力的要求，结合人才盘点的结果和规划方案，针对不同专业、不同层级的员工，制定相应的培养提升计划，帮助员工尤其是高潜力的员工适应企业发展的更高要求。

我们发现在一些水务企业，员工的培养体系不健全，有的甚至还停留在最基础的入厂教育阶段，对于关键岗位的领导人才、专业人才的培养缺少系统的方法论和有效的实施方案。让员工“自我生长”，结果是很容易让有潜力的苗子没有被发现，失去了成长的机会。

编辑：王媛媛