稳中求变：供水企业运营转型的未来方向

时间：2019-05-17 09:34

来源：辰于公司

作者：辰于咨询公司

在推广阶段全面落实运营转型。推广阶段需要借助试点形成的经验，在实践中进行全面的学习与复制，通过自上而下地推广，最终完成运营转型的全面落地。推广阶段所需的时间视组织实际的改革情况而定。

推广阶段的主要目标是在全公司范畴内实现运营转型的全面落地，并且在此过程中持续提升运营效率和客户满意度，实现看得见的利润增长。

推广阶段的主要内容包括：(1)基于试点经验形成全公司推广的优化方案，对推广期间的工作进行系统梳理并进行优先排序。在此基础上，建立明确的PMO机制，设定预期目标和时间表，以项目制方式推进全公司推广。(2)开展动员宣贯，即针对运营转型的蓝图、路径和关键举措进行充分沟通，赢得公司上下的共识。(3)开展定期进度追踪与效果检验，形成阶段性的里程碑，保证运营转型方案落到实处。

供水企业运营转型成功的五大关键要素

运营转型任重道远，转型过程中有诸多风险可能直接影响转型效果，例如：公司上下没有达成共识，缺乏高层支持;跨部门协调不力，方案推进缓慢;责任模糊，部门之间扯皮时有发生;变革所必需的资源配置不到位等。领先实践的经验表明，高管的亲自参与、骨干的能力培养、各方的统筹协作、科学的数据决策以及严谨的项目管理是运营转型成功的五大关键要素。

运营转型属重大变革，需要高管的亲自参与及有效推动。成立运营转型领导小组，任命具备权威性和能力的高层领导人员来管理运营转型方案，并亲自为每一变革主题确定转型举措选择，制订有挑战性的目标，审批各项转型举措的设计方案。对于运营转型涉及的各类议题，不同部门很难在短期内达成共识，容易降低效率，甚至明显消弱执行力，制约未来的发展。高管的亲自参与、大力推动以及对关键议题的重视态度将会迅速在组织内传导，从而快速引起跨部门的重视，确保其积极有效的参与，由此形成自上而下的管理驱动及资源统筹，加速变革进程。

运营转型是全员性的变革管理，需要发现并培养一批变革骨干。转型初期，应在公司各阶层抽调生产、技术、管理精兵强将参与试点，确保有充分的人力和技能来推动组织上下的变革。在运营转型过程中，通过“传帮带”进一步发现并培养这样的骨干人才，并发动其积极性来推动变革，“星星之火成燎原之势”。转型阶段性结束后，通过建立转型骨干认证体系，将参与过多次运营优化活动得到全面锻炼且表现优秀的骨干保留下来，作为专职推广团队成员推动其他条线的转型。

运营转型是全局性的工作，需要各方投入资源，通力合作。运营往往被认为只是运营管理部门的职责，这样的观念容易造成运营管理与其他职能相脱节，无法实现其他职能对运营转型的有效支撑。运营转型需集中全公司之力共同行动，以实现变革目标。广泛的沟通动员在运营转型的实施过程中起着至关重要的作用(见图)。

运营转型是科学的管理工具，需要基于大数据分析的量化决策。运营转型容易“毁于细节”，科学、精细的管理是运营安身立命的基础，数据质量直接影响精细管理的有效性。目前国内供水企业普遍面临数据质量问题，包括数据口径不一致、参数设置缺乏统一标准及单一负责人、数据在系统里未形成“可采集点”、大量人手处理导致数据滞后等。未来要提升运营数据质量，需要从治理和技术两个方面着手。在治理上，运营数据的来源往往涉及多个条线及部门，需要成立跨条线数据管理工作组对全公司运营相关数据进行梳理，并委任各“数据类别”的负责人，由负责人牵头统一“数据类别”的定义、计算方法、获取路径。在系统上，根据数据负责人的要求，进行重点运营数据的自动化，包括更新、采集与报表;数据库从各个生产系统剥离，整合为中央运营数据平台，减少重合。

运营转型是系统性的管理工程，需要严谨的项目规划与管理(见图)。为了保证运营转型在全公司的实施进度和效果，可以考虑建立明确的PMO(Project Management Office，项目管理办公室)工作机制，系统性地推进各条线转型的落地实施。通过PMO机制能够在运营转型实施的过程中，对各项任务进行统筹管理，并协助解决实施过程的问题，以顺利完成既定工作，达到实施目标。