林爱莲与凯发：孤儿企业家的传奇与终结

凯发没有救生圈，因为它不像翱兰国际那样，隶属于淡马锡。

美国做空公司浑水在2012年底袭击新加坡一家公司——翱兰国际（Olam），但最终无功而返，便是低估了翱兰国际对淡马锡控股的战略意义。

凯发拥有号称“亚洲最大的海水淡化厂”，面对厄运的时候，它还是缺乏一个像淡马锡控股那样的积极且财力雄厚的战略投资者。

淡马锡控股是新加坡政府全资拥有的投资公司，它在公司法令下注册，强调以商业方式管理政府的投资与资产。

政府不出手，也有充足理由：凯发是私人企业，如果政府出手，会有道德风险的疑虑。这会变相鼓励其他同样在具有战略意义行业的公司，为了承担高风险，可以不必理会后果。而且，政府并未直接持有凯发任何股权。政府若以纳税人的钱出手相救，对那些没有投资凯发的纳税人而言，是否公平？——中国地产公司恒大2024年清盘也经历了类似的情形。

李显龙曾是座上宾

07新加坡政府“零元购”？

2019年，凯发事件最沸沸扬扬的时候，PUB表示，若凯发无法在期限内解决大泉水电厂的违约问题，当局将只接管水厂的部分，而且是零元收购。此事引起市场议论纷纷，尤其是水厂的估值为何是负值。

根据PUB文件，收购大泉海水淡化厂的价格将根据购水协议，由独立估价师评估。目前水厂的估值为负值。换言之，完成收购后，政府不仅不付费，大泉水电厂还必须对公用事业局作出赔偿呢。

当局宽宏大量，表示愿意以零元收购水厂，无须大泉水电厂支付任何赔偿。

水厂出现负值，可能是因为水厂已经面临营运问题，或其中涉及罚款，而这笔债务已经超过资产价值。

而且水厂已经投入营运五年，厂内的膜组都必须更换了。

按照当初凯发提出水厂和电厂联合经营的模式，电厂的价值是更高的。

林爱莲提交给新加坡高等法院的一份宣誓书指出，电力成本是水厂最大的成本，根据水电厂的商业模式，电厂应该是赚钱的，而且能为水厂节省成本。随着近年电力市场开放，电厂蒙受亏损。

大泉水电厂也指出，水厂过去亏钱，估计未来几年也将持续亏钱。

大泉水电厂当时欠马来亚银行5亿多新元，马来亚银行是大泉水电厂的唯一有抵押债权人。

所以，PUB接管水厂，事实上也是亏钱的。

此前市场不知道原来PUB也是大泉水电厂的债权人。也正是由于大泉水电厂的种种纠葛，外部投资者对重组凯发疑虑重重，过程很热闹，到最后都是无功而返。

2019年5月18日，PUB宣布：“为了保障新加坡水供安全，作为国家水务管理机构的公用事业局在终止大泉水厂的购水协定后，于18日接管大泉的海水淡化厂。”

PUB在2011年与大泉水电厂签署25年的购水协议，由大泉水电厂每天提供多达7000万加仑的淡化水。可是大泉水电厂从2017年开始便无法履行条款。根据合同，如果违约，PUB有权接管水厂。

当然这件事上，吊诡的是，凯发握有新加坡“四大水喉”之一的战略资产，不仅无法保证自己的生存，反而使它陷入资产重组的困境。

2017年，凯发便开始为大泉水电厂寻找买家，以减轻集团的亏损及债务负担。但由于大泉水电厂是战略资产，潜在买方必须先获得PUB的资格预审，才可进行深入的谈判。最终，只有两家获得资格预审，而出价的只有一家，并且远低于凯发的估价。

来自阿拉伯联合酋长国的公用事业集团Utico，曾向凯发提出了4亿元注资条款书草案，并希望能与凯发达成协议，但是PUB拒绝了Utico要求当局延期接管大泉水厂的要求。

新加坡政府承担了大泉水电厂海水淡化设施的运营后，同一年，发电厂部分，被以马来亚银行为首的债权人接管。

2022年，马来西亚富商杨肃斌和其家族控制的杨忠礼电力国际公司，以 2.7 亿新元收购大泉发电厂在新加坡的396兆瓦联合循环燃气轮机发电厂。

杨忠礼电力总裁杨肃宏表示，大泉发电厂的联合循环发电站，扩充了集团在新加坡现有的发电资产，在集团的公用事业业务组合中，能创造出显著协同效应。

他说，大泉发电厂是新加坡发电网络中技术最先进的资产之一，这是收购具有良好运营记录的结构良好、运营资产的绝佳机会，使杨忠礼集团能够巩固新加坡的发电能力。

已于2020年进入司法接管的凯发，已经不能再对这件事有什么表示。

与此同时，新加坡第五座海水淡化厂投运，这个裕廊岛海水淡化厂依然是PUB与私人企业在DBOO计划下开展的项目，由大士能源（Tuas Power）和新科工程（ST Engineering）合组的财团负责营运，为期25年。

2019年5月18日，新加坡公用事业局（PUB）正式接管凯发的大泉海水淡化厂。

08欠下散户9亿新元

凯发在新加坡的多个项目，都是公共私营合作制项目。因此，凯发在许多投资者眼里，是个不畏风雨的金字招牌。

凯发作为曾经让新加坡引以为傲的本土品牌，最终却成为投资者心中的痛。投资者蒙受的损失，也成为林爱莲及其管理团队被指控犯罪的重要原因。

凯发股票停牌后，公司进入法院监督的债务与业务重组程序，引起市场震撼。凯发欠下3万4000名散户投资者高达9亿新元的债务。根据凯发早前宣布的重组计划，这些投资者最终可能只能拿回一成的本金。凯发被清盘后，最终这些投资者拿回了多少，尚不得而知。

根据凯发给出的信息，在集团所有资产当中，大泉水电厂是价值最高的资产。该厂的账面价值大约是13亿新元。

中标时已经负债的凯发，为了筹集资金建大泉水电厂，发行了规模4亿新元的优先股以及4亿7500万新元的永久证券，供大众认购。其后，凯发为了赎回上述4亿7500万新元的永久证券，再发行了另一批规模5亿新元的永久证券。这就是凯发欠下散户投资者9亿新元的由来。

2019年3月，凯发的永久证券与优先股持有人发起请愿，希望政府介入，以免他们的退休储蓄付诸流水。

当时，超过300名投资者聚集在新加坡芳林公园“演说角落”抗议，对凯发给予的赔偿表达不满。根据凯发最初的协议安排，永久证券和优先股持有人可得到约3%的现金和公司股本扩大之后的7.7%股权。修改后的协议为，若有索赔没有全部实现，现金有可能增加至7.5%。一些散户表示：“我们不是乞丐，3%的现金赔偿对我们是一种羞辱。”

请愿者说，若接受凯发的重组计划，损失高达九成；如果反对，则所有投资归零。面对这进退两难的情况，只好向政府求助。

他们指出，大泉水电厂属于国家战略资产，不应该让该厂落入外国财团手中。请愿者甚至希望政府出手收购大泉水电厂。

但这只是散户们的一厢情愿，政府不太可能冒风险挽救一家私企，不是不能，是不为，理由前面已经讲过，因为怕给其他企业树立一个坏榜样。

有意思的是，新加坡淡马锡也被扯进凯发事件中。因为有散户称，银行职员让他们买凯发证券时说淡马锡也投了。

看到自己的招牌被扯入凯发事件，淡马锡赶快澄清：在二十世纪初期投资凯发，是因为淡马锡有一项扶持本地中小企业的计划。扶持对象都是一些从事有潜力行业的公司，例如水资源技术。达成投资目的后，淡马锡已退出这项投资，而且这是在2006年以前，就如报道所指出，那是在凯发于2011年和2016年发售优先股和永久证券之前。

自2006年起，淡马锡和旗下的海丽凯资本管理公司都不再投资凯发。

虽然都和凯发扯上关系，但淡马锡、环境及水源部、能源市场管理局都先后跳出来划清界线：凯发是一家民企，不是国企。

李显龙总理在2013年还亲自为大泉海水淡化厂主持开幕，但这些官方“背书”都改变不了凯发是一家民企的身份。

在赔偿方面，散户们排在最后，因此大多是分文不得。尽管受影响的投资者很多，但是债务重组的虚虚实实并非一般投资者所能掌握。债务重组拖得越久，公司消耗的重组开支越大，起死回生的机会越渺茫，而虚假的希望令投资者的伤口越难愈合。

2020年，在凯发被司法管理前，新加坡商业事务局、新加坡金融管理局，以及会计与企业管制局发文宣布，正联手调查凯发集团、现任和前任董事会成员，怀疑他们涉嫌虚假与误导的陈述、违反信息披露规定，以及没遵循会计标准。这引来散户欢呼，说这是“迟来的正义”。很快，这家公司就被司法管理，并走向清盘。

走到这一步，没有哪家公司会死得光彩照人。

2019年3月，投资者聚集在新加坡芳林公园“演说角落”抗议

良心何在？

2019年4月，新加坡环境及水源部长马善高在国会上说，政府不可能用纳税人的钱来拯救凯发投资者。

09员工关于林爱莲的私人记忆

林爱莲随着年龄变化，行事风格是有变化的。但不管怎么说，她是一个特别会识人、用人的老板。

尤其是在创业早期，她很会识别、看中有能力的人，也愿意相信这个人，给这个人足够大的舞台，实时给予激励或者扶持。这是很多员工对她的最初印象。

林爱莲特别会鼓舞人，她经常说的一句话是：“有句中文，唯有持之以恒，方能生生不息。”她传递的价值观就是：脚踏实地，坚持不懈，我们才能够做一个百年企业。

在这种激励下，中国团队跟新加坡团队配合得非常好，投资谈判、签约、做工程、运营，每个环节都衔接得特别好，资金到位特别快，实实在在做了几十个项目。

林爱莲作为董事长，是几千人公司里面的最高层了，但是她能够穿越层级，理解下面的人，也能够看到和认可员工做的事情，而且特别及时地给员工升职加薪，这都让员工们感到安心。

媒体报道，更多是说林爱莲的人生非常传奇，非常有智慧，她有坚韧不拔的钢铁般的意志和信念，这些都是媒体的刻画。

跟她接触比较多的员工则觉得她特别幽默，经常是正开着会，她就会讲一些有趣的事情。

她中文和英文都很流利，所以在跟中国管理层开会时，通常会用中文，她对中文的理解会让人觉得很可爱。

比如说开会时，说到人员架构、人事纷争什么的，她就会说：“我知道为什么中国人叫HR为人事部，因为人事部经常要做一些不是人做的事。”

她会很严厉地骂人，但是也会很放松地制造一些笑料，这是一种特别的状态。

另外，林爱莲喜欢画画和摄影。

在用白板讲一些事情的时候，她经常会画很多的图文，非常形象，比如涉及到一些设备，她就会画螺钉螺母，画得很形象。

她还爱摄影，在办公室里面挂的很多都是她自己拍摄的照片。

起初那些年，员工们感觉她非常非常外向，热爱接受新生事物，也在不断地去创新，比如尝试膜在其他一些领域的应用——当然多数都失败了，但她愿意去尝试。

作为企业家来说，她的作风，相对来说还是比较谨慎的，她会充分评估风险以及投入和产出。

也许是随着年龄的增长，她不太愿意去创新了，做事情也不那么激进了，勇气和精力有所变化，呈现出收缩状态，这也会反映到她对整个公司的决策上面去。

但她的领导力有目共睹，不管是她最辉煌的时候，还是走下坡路的时候，集团只要跟她有接触的人，都会感受到她的个人魅力，都会很佩服她，会愿意按照她说的方式去做。她的公司里有很多来自牛津、耶鲁大学的高材生，这些人都愿意听从她的指令，各司其职地把公司做大。

中国员工说：我们不知道总部发生了什么，但是在中国这边，我们看到的所有的东西都是规规矩矩的，不管是管理体系的搭建，制度流程的完善，员工的成长，以及法律和风控，包括合规性，都非常国际化，非常正规。

这也是总部在清算后一些投资人敢来收购的原因：凯发是透明的，非常干净，不存在什么猫腻。没有两本账，也没有乱七八糟的利益输送。

总部那边的问题，比如说有一些信息不披露，或者披露不符合规范，中国区员工表示不太了解。他们说，也许在后期，因为负债太高，现金流跟不上，又急于融资，做了一些误导。

在司法接管、清算的消息传来之后，中国员工心情也很复杂：自己很努力地服务了十几年的一个公司，突然之间就易主了，失落是难免的。

另外也感慨：打江山时是很团结的，但是坐江山时反而有问题了。当时说在中国不投资了，大家把现有项目维护好。再想去做融资的时候，突然发现公司居然有很多派系。以前没有这些派系，大家都在干活。突然闲下来了以后，派系就出现了。这样的争斗其实就是一种没有价值的内耗。这种内耗就容易出事。

在这样的时刻，纵观林爱莲创业的过程，以及曾经的意气风发，也让人感叹：春风若有怜花意，可否许我再少年？

10凯发在中国

据凯发中国的李女士介绍，她是2006年加入凯发中国的，从法务经理做起，一直到中国区CEO，见证了凯发的最高峰时刻，以及在中国的快速发展。

她进来凯发中国之初，凯发主要集中在中国进行污水、自来水、海水淡化的工程项目的投资、建设和运营，投资模式多为BOTTOTBOO，从2003年至2009年，凯发中国团队快速做了三、四十个水务投资项目。

2010年开始水务项目投资收紧，2013年更是分界点，凯发中标了新加坡水电联产项目之后，中国这边就停止投资。2014年之后开始操作卖项目，之前辛辛苦苦收来的或者是建成的项目，打包卖给启迪环境一部分，卖给云南水务一部分。

凯发在中国的水务投资项目，包括海水淡化工程的投资，没有亏钱的。在卖给启迪和云南水务之前，凯发也对中国资产做过两次基金运作。先是在新加坡做过一个HWT基金，装进去十几个项目做了一段时间，最后又拆掉。后来又跟日方Galaxy做过项目融资，各占50%股份，又把这些项目打包做过一轮。这两次，凯发始终没有放弃项目的所有权，卖给启迪和云南水务则是放弃权属。卖完项目以后，凯发在中国的业务处于缓慢进展状态，不再拥有资产，只是去做一些工程项目。

在业界大家也说凯发是一个孵化器，像黄埔军校。大到投资方向，小到经营管理上面，曾经孵化出很多个业内公司。

比如说它请了一个CEO，这个CEO做两年以后，就发现了门道，他可能就会带着一波销售市场人员和技术人员，自立门户，成立自己的新公司，把凯发在中国的市场瓜分走一部分。类似情况发生过三、四次。到了2016年、2017年，凯发的市政工程、海水淡化市场、膜的市场都被分走很多，投资这一块又停止了，所以整体上就开始收缩，缓慢增长，出现滑坡。

中国员工也感到疑惑：在中国差不多有将近三十四五个亿的收益，也是挺大的一笔，竟然没有救了新加坡那边的项目，那它到底是多大的窟窿？

2013年之前，林爱莲在中国也做了一些她不擅长的领域，比如说废油回收，L乳酸项目。当然也都是用膜技术去做分离，切入点相同，但是进入不熟悉的领域，就得突破创新，实践下来都没有成功。不过，这些不成功只是买了几块地，建了几个工厂，工厂卖掉也不会亏太多，不是致命性的伤害。

但新加坡大泉水电联产项目，是一个特别重大的决策失误，导致整个凯发走向滑铁卢。一招不慎，满盘皆输。而林爱莲个人的荣辱是跟企业完全绑在一起的。

卖给云南水务的项目后续也颇有戏剧性。

2016年，凯发陷入财务危机之时，正是中国市场上水务收购大跃进时期。前一年在香港上市的云南水务就以1.36亿美元收购了凯发持有的Galaxy NewSpring Pte. Ltd.50%股权。并发布公告说，目标公司在中国多个省份经营24个供水、污水处理及再生水厂，总处理量达每天154万立方米——营运中的水厂处理量已达每天92万立方米，而将建造或在建水厂的处理量为每天62万立方米。

再加上之前云南水务已经以1亿美元收购了三井物产株式会社的Galaxy NewSpring Pte.Ltd.50%股权，这个Galaxy就成为云南水务附属公司。

云南水务也未能“商运长久”。

到了2022年，云南水务发布公告称，公司全资附属公司凯发新泉公用事业(作为卖方)与买方中广核环保产业有限公司订立凯发产权交易合同，据此，凯发新泉公用事业同意出售及买方同意收购凯发污水的100%股权，代价为人民币9652.3万元。出售事项完成后，凯发新泉公用事业将不再拥有凯发污水的任何权益。

公告称，基于公司战略发展及内部管理的需求，公司决定进行凯发出售事项。董事认为凯发出售事项将缓解集团目前的财务困难，并降低公司的债务水平及资产负债率。

11在中国的尾声与新生

除了新加坡总部，因为发电项目拖累了整个集团，现金流不畅以外，凯发在海外的资产，包括它本土的独立海水淡化厂都是在正常运营。

凯发集团进入破产清算之后，凯发中国公司被动接受司法管理人的接管。

高管询问：我们中国这边是不是也一样要清空？

清盘官给的答复是：你们不在清盘中，另有安排。

因为清盘官知道凯发的中国部分是有价值的，可以再卖一些钱回去还债。所以他安抚中国员工，让大家继续做业务、做生意，接单什么他都配合。所有的事情，基本上都是支持的，你说你要去投标、出差，你说你还有项目没有做完，需要配合，他都理解并批准。但是，公司所有的支出，也都会控制一下，要经过他的同意才能支钱出去。

对时任中国区CEO来说，在接管过程中，从2020年到2023年，业务经营管理、对外交流都没有断过，虽然相比之前会少了很多，另外对外交流也更多地是从找投资人的角度进行。

凯发在中国的十几家公司，包括上海的管理公司，均一直保持正常状态，和总部清算前的节奏一样在进行着管理和运作。天津大港的海水淡化厂，管理团队和整个运营维护班组也都在，一直连续运营，到现在已超过15年。

根据新加坡的法律，一些没有重资产、没有人员的公司，就会采取清账、注销的方式；有业务、有资质、没有重资产的，采用股权转让的方式卖掉；有资产、有运营、有人员的，也是以股权转让的方式卖掉。在总部清算的三年期间，基本上国内排名前十的水务公司，还有一些想要进入水务领域的上市公司，一些央企、国企，都有与清盘官洽商过整体或个别收购凯发中国各个公司的事宜。

到目前为止，有几个投资人，把凯发中国的公司和优良资产，都买走了。凯发在中国积累了将近30年的行业经验，建立了良好的管理制度体系，都是财富。

其中凯发中国的四个公司：上海的管理公司、天津大港公司、扬州的膜加工制造厂、葫芦岛一个公司，是被同一个投资人买走，现在属于隶润集团，依然是海水淡化领域领导品牌，主营海淡运营，海淡工程承接，膜产品销售。在这个基础上也会做新的拓展，如浓盐水的综合利用，即海水淡化下游细分领域的产品研发。

2005年，著名的天津大港海水淡化项目奠基

12国际化经验和教训

凯发在中国的发展，对现在中国想要出海的行业企业有借鉴意义。

1989年凯发在新加坡成立，林爱莲觉得中国市场比较大，于是1994年就进入中国市场。凯发是最早一批将膜技术带入中国的外国企业之一。今时今日，这一块技术已经非常成熟，且是卷无可卷的状态，但是在上世纪九十年代是它是非常先进的。

另外，做BOT/TOT/BOO水务投资项目，凯发也是比较早把公私合营理念、新的融资模式带进来的公司之一。对凯发而言，最初因为竞争少，也赚了不少钱，所以很快发展起来。

那时，来自中国的收益占到整个集团公司的一大半之上。

中国公司的“复制”能力很强，三五年之后，大家都会做了，凯发的利润也就摊薄了。表现在总部的报表上，中国部分的营收对整个集团公司的贡献越来越少，最后可能只有20%、10%。

由此，对中国公司来说，也有如下经验教训可以学习：

一、你决定带什么东西出海？走向海外的产品、技术或服务的定位非常重要，若是稀缺的东西，具有垄断地位，则能获利；如能带去投资，恰好该国家缺资金，那也能撬动资源并获得利润。

二、充分了解当地的政策法规。无论做贸易还是做投资，你都需要知道当地对于外国公司的鼓励类的、限制类的、政策类的东西，它有哪些规定你是必须遵守的，这些强制性的规范，如果你不遵守，可能会带来怎么样的责任，是罚款还是一些刑责。国外市场政策法规的稳定性，这对出海来说是很重要的，如果是一个不稳定的、朝令夕改的市场，或者是地区政治局势不稳定，可能也会有很大的风险，去了就血本无归。

三、资源和人才的本土化。出海的公司尽可能多使用当地人才，能够提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感，避免因文化差异造成的经营管理上的损失，同时降低经营成本，使跨国公司明显获利。

四、出海项目落地执行时的交底会尤为重要。在项目当地的执行人需要和前期做商务的团队做详细全面的对接交底。要让当地执行人非常清楚地知道项目前期介入时谈了什么条件，承诺了什么义务，否则在具体落地项目时就会脱节、违约，与当地政府和项目业主产生争议，变成虎头蛇尾或引发国际仲裁，最终导致项目无法善终。

五、公司业务或项目的扩张速度不能太快，摊子不能铺得太大，赛道不能开得太多，特别是在自己不熟悉的领域。很多企业做大了以后都会有类似的问题。过去的德勤系，本来公司是做农副产品的，卖西红柿等，到最后就铺开了，做了化工行业等，做太多，现金流拢不过来，直接就分崩离析；最近的乐视、恒大都是异曲同工。当然除了铺得太大，赛道太多，在自己不熟悉的领域迅速扩张以外，可能还有一个点，就是恒大有一些政治的关系，也有一些老板的私心，导致企业无法持续。

许多失败了的公司，若最后能够至少给后来者一些启迪，那么它的失败就没那么愚蠢。从这个意义来看，凯发的失败也算一种羽化。

编辑：李丹