强大的战略执行能力是战略顺利推进、快速迭代的基础保障。
管理上的“市场化升级”意味着什么？
意味着更强的战略管理能力，是否能用科学的战略管理体系对战略实施进行定期复盘评估，并根据环境和市场的变化及时迭代？
意味着更强的客户意识，能否真正实现从“自我为中心”向“以客户为中心”的转变？
意味着更实用的管控模式及组织架构，能否给不同业务适配不同的管控方式？组织架构能否对市场变化及时做出反应？
意味着更高的运营效率，能否以更高效率更低成本做好环境服务？
意味着更有效的技术创新体系，能否快速实现现有科技成果的市场化？能否有效整合外部优质技术资源为我所用？
意味着更强的资本运作能力，能否充分发挥国企资本优势，用好资本力量，形成良性资本循环？
意味着更市场化的人力资源体系，能否为适合的人才匹配相应的激励约束方式？能否真正做到“能上能下，能进能出”？
意味着更开放包容的企业文化，能否让求真务实、开放包容的企业文化深入人心？
意味着更高水平的组织变革能力，能否既符合各种巡查要求，又持续推动国企改革？
......
技术进步（生产力）和制度创新（生产关系），是组织实现可持续发展的两大核心动力，这就是我对新质生产力的理解。
05根据“十五五”新的战略需要，地方环保国企的战略规划还应着重做深三个方面工作。
一份专业的“十五五”战略规划报告，这是基本目标，在此不赘述。
在此基础之上，还应着重做深三个方面工作：
一是战略共识需要更深入、更广泛：“打胜仗的企业，必须全员听到炮火。”“十五五”对地方环保国企的组织变革要求是很高的，而组织变革的基础是深入、广泛的战略共识。宁高宁说：“战略制定的过程，无论花多少钱请咨询公司来做，还是花多少时间自己来研究，其实都是形式，战略过程是开启团队思考的过程。战略制定过程中写成的那本厚厚的书只是阶段思考的结果，更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。只有这样，战略才能与组织架构、与执行形成有机整体。”
二是业务规划特别是新业务规划需要做得更深、更具有可操作性：“十五五”业务结构优化是战略升级的关键所在，老业务如何优化模式，控制好风险？新业务怎样更具有可操作性？如何在创业文化、业务方向、团队构建、机制适配等方面专业做好第二增长曲线的培育工作？怎样做好新老业务“看五年、想三年、全力以赴干一年”的战略管理工作？
三是需要汇集更多优质行业资源，做深、做实生态战略：张瑞敏说：未来“产品会被场景所替代，行业会被生态所覆盖。”越“卷”的时代，越需要生态化组合。企业未来的竞争力将体现在“自身价值极致化”+“协同价值最大化”。通过大量的市场研究、标杆研究，锁定优质行业资源甚至跨行业资源，用市场、资本等手段联手共同做大增量，做深做实生态战略。
前一阵子看宁高宁的一段话，很有感触：“在企业经营过程中，往往是那些富有激情、乐观、对未来充满希望和憧憬的企业家更能获得成功，悲观好像显得比较深刻、比较有智慧、有逻辑、有分析，但是悲观不能改变世界，只有乐观、积极、行动、有方案、有计划，这才是企业家精神，也是对社会有贡献、有改变的一种作为。”
与大家共勉！
作者简介
代维昭，E20咨询合伙人，北大纵横企业创新研究院院长，专注环保行业的战略及赋能型组织专家，负责运作过瀚蓝环境、深圳水务、首创股份、济南水务、海峡环保、德润环境、珠海水务、长沙水业、长乐水投等多个战略规划项目。曾任E20高级合伙人，董事，北大纵横高级合伙人、技术委主委，韩都衣舍电商集团首席战略官、高级副总裁。多年来以推动企业变革与成长为使命，致力于环保行业战略及组织变革的研究与实践。
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编辑：李丹
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