达能强力整合水市场 何伯权忍痛交帅印

《中国水网》编者按：中国加入WTO将会冲击我们原来的市场和经营理念。乐百氏集团创始人的辞职既是教训，也是经验。所以得加紧学习，尽快适应新的形势。

乐百氏集团总裁何伯权：“老实说，目前的结果合资当初没有意料到。这是中国加入WTO后我上的第一课。”
11月30日下午，乐百氏集团总裁何伯权在全体中层以上干部会议上宣布，由于与大股东法国达能的分歧，何与杨志强、王广、李宝磊、彭艳芬等乐百氏的5位创业者决定集体辞职。在这次会议上，何伯权还称，即将接任乐百氏总裁一职的是法国达能中国区总裁秦鹏。据透露，在何伯权等人宣布辞职前，达能曾有过将乐百氏和娃哈哈的业务进行整合的意向。业内人士分析，何伯权与达能的“严重分歧”可能就在于此。
何伯权对外界说，此次集体辞职，主要是因为这5位创业者与控股方达能公司对乐百氏公司今后的发展战略在认识上发生了严重的分歧，而且今年的业绩增长没有达到预期的目标。为尊重大股东的决定，同时也与董事会权衡了利弊，何等5人才做出了自动辞职的选择。
而对于“在认识上发生了严重的分歧”到底是什么，何伯权称“出于保守商业秘密的需要，不便于透露。”
有消息称，乐百氏新任总裁秦鹏上任前，已决定聘任5位元老为乐百氏公司特别顾问。另据透露，达能为何伯权提供了达能中国区副总裁、达能中国区发展经理等职务，但何伯权去意已定，只接受了乐百氏特别顾问一职。
乐百氏当初“卖给”达能，是迫不得已的事情。
自从1996年与达能合资之后，乐百氏的竞争对手娃哈哈平均每年从达能手中得到1亿元左右的资金，到2000年为止，达能已经向娃哈哈注资累计6000多万美元。合资之后，娃哈哈的底气十足，整体实力和市场地位明显提高。而乐百氏在资金上却有点力不从心，出现困顿局面。
在这种迫不得已的形势下，何伯权决定为乐百氏找到一个“资本后台”。而当时达能对乐百氏也是觊觎已久，急于通过收购乐百氏来强力打进中国水市场。
但何伯权当时也有自己的顾虑。因为达能本身就是乐百氏最大竞争对手娃哈哈的母公司。如果正式谈判，乐百氏就得把公司几乎所有的东西交给他们分析，比如经营状况、经济实力、下一步的发展计划等等，许多都是公司的核心机密。一旦没有谈成的话，就等于公司所有的机密就在竞争对手的掌握之中了。
面对何伯权的顾虑，达能公司表达了异乎寻常的诚意，一再承诺如果合作不成功，将立刻销毁所得到的所有乐百氏的资料，并且绝不会公开乐百氏任何内部信息，更不会向娃哈哈透露。并且在合资后新公司的管理上也做出了令何伯权颇为满意的承诺。于是双方在建立了初步的信任的基础上，谈判的也较为顺利，仅用了3个月左右的时间。
2000年3月3日，乐百氏与达能正式签订合资协议，共同投资组建“乐百氏(广东)食品饮料有限公司”，由达能控股，股权高达60%，但达能并不派员参与管理。乐百氏仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权。至此，中国“非碳酸型饮料”的两大重要品牌完全收于达能旗下?而达能对于中国饮料市场的控制也因此达到了非同小可的程度。
达能要的是管理权?在多重矛盾和夹击下?何伯权失去了最后讨价还价的筹码
娃哈哈与乐百氏都拥有达能资金，但是由于达能在全球一贯采取多品牌战略，各品牌之间互有竞争，达能许诺娃哈哈和乐百氏，将对两者的经营活动采取放权方式，两家公司原来的竞争关系因而不会有丝毫改变。
但双方在竞争策略上各有侧重。在营销上，乐百氏实行的是品类管理，娃哈哈使用的是统在一起进行渠道运作；在品牌形象上，娃哈哈注重的是感性诉求，不断推出明星广告，而乐百氏更注重理性，不惜花重金深入澳大利亚、新西兰等地去寻求最理想的表现手法。正是存在这种差异，二者在达能的统一调控下，不再像以前那样发生冲突，实现了达能在中国水市场的“既竞争又合作”的发展大局。
其实，投靠达能后，乐百氏也是底气上升。合资前乐百氏就看好了桶装水市场，准备大举推进，但苦于没有资金支持，合资后乐百氏在全国的10余座桶装水厂拔地而起，而且今年仍在继续开设新厂。
表面上看来，“非碳酸型饮料”市场将保持原来的竞争格局，但值得玩味的是，这两家最重要的“非碳酸型饮料”品牌的背后都有着同样的外资支持。
乐百氏和达能合资时，曾不无自豪地宣布，合资后品牌不变、管理人员不变。但在合资以后的岁月里，新乐百氏集团一直在人事上作着重大调整，乐百氏的五位创业者的位置也发生了重大的变化。2001年8月底，乐百氏组织结构调整完毕。一个曾被业界传为佳话的五人创业元老，一下子变成了1个总裁和15个总经理，发生戏剧性的变化。五元老中除何伯权仍任总裁职务外，其他四人却有了变革性的调整：原营销总部总经理杨志强变成了市场拓展总部总经理，原生产技术总部总经理王广变成了人力资源总部总经理，原供应总部总经理李宝磊变成了行政总部总经理，原财务总部总经理彭艳芬变成了总裁助理。
业内人士称四位元老的位置变更为今天的出局埋下了伏笔。当时的何伯权在资本决定一切的全局下，亲眼看着与自己在摸爬滚打中一路同甘共苦的老同学易职而显得力不从心。
现在看来，品牌及管理人员变不变不是达能关心的问题，他们更关心的是管理思想能否适应达能全球化需要。如果适应自然很好，否则，只能通过规则换人。事实上，自2000年3月乐百氏“卖身”达能，由达能控股后直至现在，在一年多的管理磨合中，合资双方矛盾已到了不可调和的地步。
其实达能非常迫切需要进行中国业务的重组。一方面是因为乐百氏和娃哈哈的产品线重合；另一方面是因为乐百氏几年来的销售额一直在20亿元左右徘徊，而娃哈哈今年的销售额已有望突破60亿元大关。
何伯权承认，合资后，经过其苦心经营，终没有收到预期效果，至少没能让达能满意，总销售额相对于去年没有实现增长，没有达到预期目标。除纯净水外，乐百氏的产品全线受挫，被视为新的增长点的茶饮料也未能一炮走红。
在多重矛盾和夹击下，何伯权失去了最后讨价还价的筹码。
乐百氏内部一位不愿透露姓名的人士告诉记者，在何伯权等人宣布辞职前，达能曾有过将乐百氏和娃哈哈的业务进行整合的意向。业内人士分析，何伯权所谓的“不便于透露的分歧”有可能就是这件事。他预测，何伯权等人辞职后，娃哈哈极有可能与乐百氏进行合并，而合并的结果非常有可能是前者“吃掉”后者。尽管何伯权称“乐百氏与娃哈哈是不可能合并成功的”。
这位专家分析，如果当初乐百氏和娃哈哈两家先合并，以两家的市场份额再与达能谈判，价码能放大好几倍，而一家一家地被达能“吃掉”对谁都没有好处，最终让达能这么轻易地进入市场。
“目前还没有具体的计划和打算，我想先休息一下，陪陪家人，放松一下，静心回顾一下十二年的经历。至于今后会不会再一起合作，不排除这种可能，但肯定不会做与乐百氏有竞争力的产品。”何伯权以这样的通稿答复着外界，也答复着自己。（《金周刊》记者范利祥）资协议，共同投资组建“乐百氏(广东)食品饮料有限公司”，由达能控股，股权高达60%，但达能并不派员参与管理。乐百氏仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权。至此，中国“非碳酸型饮料”的两大重要品牌完全收于达能旗下?而达能对于中国饮料市场的控制也因此达到了非同小可的程度。
达能要的是管理权?在多重矛盾和夹击下?何伯权失去了最后讨价还价的筹码
娃哈哈与乐百氏都拥有达能资金，但是由于达能在全球一贯采取多品牌战略，各品牌之间互有竞争，达能许诺娃哈哈和乐百氏，将对两者的经营活动采取放权方式，两家公司原来的竞争关系因而不会有丝毫改变。
但双方在竞争策略上各有侧重。在营销上，乐百氏实行的是品类管理，娃哈哈使用的是统在一起进行渠道运作；在品牌形象上，娃哈哈注重的是感性诉求，不断推出明星广告，而乐百氏更注重理性，不惜花重金深入澳大利亚、新西兰等地去寻求最理想的表现手法。正是存在这种差异，二者在达能的统一调控下，不再像以前那样发生冲突，实现了达能在中国水市场的“既竞争又合作”的发展大局。
其实，投靠达能后，乐百氏也是底气上升。合资前乐百氏就看好了桶装水市场，准备大举推进，但苦于没有资金支持，合资后乐百氏在全国的10余座桶装水厂拔地而

编辑：全新丽