其次，央企也会给企业很多实质性的支持，比如说增加科研经费和报奖通道。
第三，贷款利率方面，以前是民企，利率要上浮，现在能下调一点。
其他方面，有了央企给的身份，企业在招聘的时候，也更受待见，很多人才愿意加入。
至于说在市场资源方面，在具体的项目方面(给项目或者做投资)，是不是能直接提供帮助，高管们表示，并没有想象中那么大的支持力度。
原来大家想法是央企、国企入资后，企业直接嫁接在它们身上，由国资去投项目，环保公司恢复到轻资产、高毛利，卖产品和服务的状态。
现实是，环保公司想要投资的一些项目，并不一定能够让母公司去投，毕竟自己是被收购方，主动权其实是掌握在央企、国企手里。
和控股公司的项目协同，更多是在高端对接方面，或者项目资源上获得帮助，比如联合投标，资质方面的帮助，不可能如想象中那样得到全方位的帮助。
高管们对此表示理解。有位高管举例说，有一个工程建设类央企，收购了一个做建筑用装备的公司，系统内特别“宠爱”这家公司，做工程都要求用这家公司的设备，这公司的服务就越来越差，最后，“被大家的唾沫淹死了”，它的活儿来得简单、容易，公司反而不行了。跟家长养孩子一样，宠得最厉害的那个反而不是最出息的那个。
最后，央企、国企怎么判断自己的并购是否成功呢?其实也是有多个指标的。对于大部分央企、国企来说，并购过来的上市公司的市值只占比较少的比重，利润和业绩，可能占个百分之二三十，另外还有科技指标、拿奖指标、现金流质量指标。对环保公司来说，有比较大的施展空间。
而对央企来说，环保业务的收购，补足了自己的版块，具有显著的战略意义，这才是更重要的。
以表现较为突出的碧水源为例，中交集团收购后，将其纳入集团重点发展的业务方向，在提到战略新兴产业和新质生产力时，科技属性比较强的碧水源就成为其亮点。强化技术驱动，也是混改成功的核心。
这些环保上市公司的市场、技术，基本上都还是原来的班底，思路也和以往保持一致，但央企、国企也会输入自己的管理理念，提升这些公司的管理效率。
现在，许多行业都受到地产周期和地方债务周期的影响，环保也在这个链条当中，只能尽量减少经营方面风险。
对于混改的双方来说，把视角从单一的环节跳脱出来，把焦距拉长，把自身放在整个大的产业背景来看，做好协同，保持成长的节奏，才可能营造一个长久的、更好的蜜月。
编辑：李丹
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