或许，“画布”与“画师”的结合才是商业模式最好的定义。
依照作者的方法，我经常打印一张A1大小的画布钉到墙上，仔细贴上便利贴，或用画笔随意描画。
想要用好画布，“填空”远远不够。
既然我说战略是“配称的”、“编织的”，商业模式的9个模块必然也不会各自为战。
比如，我沿纵轴切开，右边讲“价值”，左边则探讨“效率”问题。这“效率和价值”构成一组“灰度”，大、小企业的创新都深处其中。
再如，我把画布视为表、里两部分，表层呈现“业务”结构，里层便是“财务”结构。这“业务和财务”构成一组“实务”，反映一家企业的健康程度。
进一步，将此前的操作结合，我竟然得到了“薛涛PPP不可能三圈图”！
证明了我此前的阅读理解：规模(企业)、运营(项目)、杠杆(资本)的生死抉择适用于每一家企业（点此跳转：再读薛涛PPP不可能三角——环保企业“扩张与控制”间的灰度）。
9个模块是静态的，但其间的“流动”才是商业模式的灵魂：价值侧需要确保“紊流”，从“价值”到“客户”再回到“价值”是一个稳定的闭合循环；效率侧则相反，业务、资产、伙伴、资本间的编织应是“湍流”状态。
财务/资本支流繁多，在“有限”性下，需要最合理的分配：流向“价值”叫研发；流向“客户”叫商务；流向“渠道”叫销售；流向“客户关系”叫服务；流向“业务”叫投资；流向“资源”叫采购；流向“合作”叫战略生态。
总称叫做“管理”。
一张画布，思维万象。
我刚刚打印了一张，以“工艺包”为例完成填空如下图；我拆解了每个模块，试以透视这20年中国环保商业模式的创新逻辑。
客户细分和客户关系
德鲁克讲：企业存在的唯一意义是创造客户。
客户决定了企业的价值主张，它是画布第一模块；“将所有产品卖给所有客户”的企业是不存在的，所以“细分”是客户战略的起手式。
考虑到本行业客户“需求”不自主且多变、善变，而客户“关系”却不轻易变化，我习惯将画布中有关“客户”的两个模块绑定做三方面宏观思考——
客户细分；
细分客户的客户细分；
细分客户需要怎样的客户关系。
以污水处理工程为例，政府、投资运营商/工业企业主、工程承包商是工艺包合同中最常见的三类甲方。
政府
“环境问题”伴生于城市化和工业化进程，政府作为这一社会大改造的发动机，自然承担着环境污染治理、修复最大的“安全”责任。
“环境产业”即为解除这“安全风险”而存在。
在产业发展早期，政府或其代理人亲自下场做规划、投资、工程、运营，“既为球员又当裁判”的规则下，“一劳永逸、交钥匙服务”是对技术商的要求，供、需之间是结果关系而非过程关系。
但这种模式不可持续，经济发展、环境质量和公共服务无法统筹，尤其随着环境风险越来越大、标准越来越高、监管越来越严，环保设施的长期、高效、稳定运转遇到挑战。
于是政府逐渐将“专业事交由专业者”完成，PPP和工艺包依此而得到发展。政府则专心做好业主、政策制定者和监管者的角色，“安全风险”也随之转移。
投资运营商/工业企业主
这类客户依赖政府或企业转移而来的“安全风险”赚钱，以市政污水投资运营商为例：他们自筹资金建设项目，再利用水务资产20-30年期的特许经营权，通过“水费”和“政府补贴”等形式获取利润。
他们既是最终业主(政府或企业)的供应商，又是大量中小企业的客户；他们组织资本运作、主导项目建设、负责运营生产；他们拥有数据、他们直面监管、他们计较成本。
“收入-投入=利润”简单的计算迫使他们在确保安全不被处罚的情况下，必须追求品质、提高效率，于是他们相对主动、更加专业、异常谨慎，需要生态伙伴贴心左右。
“伴随服务”是我以为这种关系的最佳描述。
工程承包商
我理解“总承包”概念的维度，即是承包了一个项目所有的工程压力--成本的、进度的、质量的。
工程承包商的本职与环境“安全”无关，但终端“风险”经常性间接转化为工程“压力”。
编辑：李丹
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