北控水务：像DeepSeek开源一样，构建一个更大的市场需求

时间：2025-04-27 09:56

来源：中国水网

作者：陈伟浩整理

北控水务通过整合科技主导型与市场主导型业务、传统优势与创新型业务，加速“客户需求→技术→产品→产业链→产业生态”全周期发展，而北水未来科技在这一过程中扮演着重要角色。

于立国表示，北水未来科技脱胎于北控水务的产教院，成立之初也饱受争议。一些人认为不该将专注于科研的科学家和博士推向商业领域，因为在全球范围内都没有先例。但北控水务认为，在研究院的体制下，科研人员往往习惯于任务制的工作模式，完成一项任务便算交差，领取工资和奖金。但公司的运营则截然不同，他们必须根据市场需求来确定研究课题，并将研究成果转化为产品，进而实现销售，完成整个商业循环，才能拿到对应的报酬。

随着这一理念的深入，北控水务科技产品的研发思路发生了根本性的转变。博士们不再仅仅局限于实验室的科研工作，同时也在思考产品的市场定位、营销策略以及组织结构设计，甚至关注到总经理和董事长的人选问题。于立国认为，只有在这样的意识驱动下，北控水务才能有针对性地研发出符合行业和社会需求的产品，转型也才有可能取得成功。

当然在科技创新下，最大的问题是人才问题。北控水务通过院校+企业、课堂+实践、工作+教育、科学家+创业者等，在高校端进行深度合作，为科技转型培养标准人才。北控水务主动牵头成立了全国生态环保行业产教融合共同体，是行业唯一的产教融合平台，成立一年来，吸引了包括高等院校、行业组织、科研机构及企业在内的700多家成员单位加入，目标是超过一千家。

于立国强调，北控水务的创新策略不仅限于内部资源的挖掘，更广泛地向外部寻求合作，特别是在高校和科研院所，通过举办生态环保创新创业大赛，搭建产业、资本、市场资源对接平台，汇聚行业顶级专家、知名学者、资深投资人，共同识别创新技术，匹配各方发展需求，加速成果放大，构建创新发展模式。

北控水务在科技转型过程中构建了业务协同、科创孵化、教育资源、资本融投、数智升级一系列的资源保障。其中，一旦被北控和首创联合成立的北创绿色基金选中，就有机会参加由双方最高层以及基金投资公司一起出席的闭门会议。

分配机制

此外，于立国认为华为之所以取得巨大的成功，一个关键因素就在于它妥善解决了分配问题。

北控水务在科技公司的激励机制中，除了传统的KPI模式外，还创新了利益分成的机制（12%比例分成），而且它并非基于利润进行分配，而是直接源自团队、项目及技术成功产品化后所赚取的收入部分，参与者无需投入资金获取股权，即可享受这一分成。这一机制极大地激发了员工与合作伙伴的积极性和创造力，真正实现了从传统的“打工人”模式转变为“事业合伙人”模式，让个人与企业共同成长。

随后，于立国又分享了几个成功的案例：

1、北控水务模式的复制

过去在北控水务内部孵化出了两个比较大的上市公司，一个是山高新能源集团（原北控清洁能源集团）；另一个是北控城市资源集团。前者专注于光伏风电领域，被山东国资斥巨资收购；后者则致力于城市服务领域，去年增量在全行业中排名第一。

2、北控石犀科技-核心技术+商业模式+创业团队

北控石犀科技

过去几年，该公司以50%到100%的速度快速增长，并已完成股份制改造。目前，公司正在按计划推进多个系列的行业产品，主要是一些装配化产品。

3、鲲鹏智采-从“服务企业”到“服务行业”的供应链协同发展新模式

鲲鹏智采

于立国表示，目前这种集采模式，包括延伸到产业链重构过程中，已经给北控水务在不同品类上节约了10%到40%的成本。

03“重轻”结合开放式创新开启增量新时代

在转型中，北控水务深刻认识到，创新绝非是闭门造车，其内部环境必须是生态且开放的。为此，北控水务构建了一个“铁三角”的模式，实质上它涵盖了四类核心资源：科创、教育、投融、数据&市场。

“铁三角”模式

于立国表示，这四类资源的主体在各自领域内均难以单独实现重大突破或变革，必须相互深度绑定和合作，只有内部实现开放化，确保所有资源得到有效配置与利用，才能实现共同发展，而这种紧密合作的关系就是“铁三角”。在此过程中，有人担心科技公司未来不会兑现12%的分配承诺。于立国表示，科技公司有两个“不能”：一是不能对外投资赚钱；二是不能独自作为市场化主体卖东西盈利。那么，科技公司靠什么赚钱呢？答案是通过专业公司，技术只能通过技术入股或者分成的形式，借助专业公司卖出产品后获得收益。他为大家算了一笔账：科研人员或团队赚1块钱，专业公司就能赚到15到20元。如果这个专业公司上市了，那么在资本市场上，这个收益就能被放大到150到200倍。如果以亿为单位来计算，公司仅需付出1亿元销售收入的一些奖金，就有可能会因此赚到数百亿的巨额财富。

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编辑：李丹